Avez-vous des compétences en forme de T ?

On exige de plus en plus des analystes d’affaires d’avoir des compétences en forme de T, soit une expertise pointue dans un domaine, jumelée à des compétences générales diversifiées.

Pour comprendre la signification du T, visualisons la barre verticale du T comme la profondeur des connaissances dans un seul domaine d’expertise (finances, informatique, etc.). On parle alors de spécialistes, d’individus de type I. Puis, sur cette barre reposent des compétences transversales (organisation, documentation, analyse, sens des priorités) indispensables au succès des projets dans plusieurs domaines.

Ces compétences en T facilitent la collaboration avec les autres professionnels pour une approche client optimale. « La technologie et le monde des affaires changent tellement qu’il faut des analystes d’affaires capables d’avoir une vision globale des problématiques, d’identifier les éléments critiques afin de définir la solution ou de préparer les bonnes décisions pour les clients », explique Olga Farekhi, directrice-conseil et analyste d’affaires chez CGI.

Les bonnes aTtitudes

Selon Olga Farekhi, l’analyste d’affaires de type T doit être curieux et empathique, savoir poser les bonnes questions et se mettre à la place des clients. Ces analystes savent communiquer, collaborer et font preuve de flexibilité. Ils ont le désir de comprendre les règles et les paradigmes qui animent les autres domaines professionnels. Mme Farekhi se rappelle un projet récent en finances lors duquel une analyste spécialisée en finances a été remplacée, à la demande du client, parce qu’elle ne parvenait pas à visualiser l’ensemble du projet à travers plusieurs « lunettes professionnelles ».

Comment développer les compétences en forme de T ?

En premier lieu, on développe ses compétences transversales en élargissant et enrichissant ses sources d’information et de connaissances, notamment par la formation. Ensuite, il faut être prêt à bouger dans une organisation qui favorise la mobilité interne des professionnels. Mais ce processus n’est pas encore très développé en Amérique du Nord, explique Ewan Oiry, professeur au département d’organisation de ressources humaines à l’École des sciences de la gestion de l’UQAM. « Ici, dit-il, l’expertise pointue fait davantage partie de l’identité professionnelle. Contrairement au Japon, par exemple, où la mobilité interne est encouragée depuis si longtemps qu’elle fait partie de la culture. » Il ajoute qu’au pays du Soleil-Levant, on vous demandera combien de postes vous avez occupés, plutôt que lesquels !

Selon Ewan Oiry, il incombe donc aux départements de ressources humaines de favoriser la mobilité de leurs professionnels pour satisfaire les profils de type T. « Les organisations doivent adopter des règles et mettre des ressources à la disposition des employés qui désirent connaître les enjeux, le langage et les contraintes des autres professionnels avec lesquels ils collaborent. »

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