On a promis au candidat un nouveau job où il pourra se réaliser, travailler sur des projets emballants. On lui a fait miroiter des possibilités d’avancement et on lui a vanté la qualité de l’équipe dont il fera partie. Bref, on lui a promis mers et mondes.
Au cours des premières semaines, le nouvel employé vit sa lune de miel. Il est présenté à tout le monde, on lui montre le fonctionnement de la machine à café, tout le monde l’invite à luncher. On lui assigne ses premières tâches. Des trucs pas trop compliqués pour qu’il puisse se « familiariser » avec son nouveau job.
Puis, la routine s’installe. Après quelques mois, notre recrue déchante. Les projets ne sont en fin de compte pas aussi « emballants » que promis. Des tensions dans l’équipe apparaissent. On lui demande de faire des heures supplémentaires un peu trop souvent.
Bref, la lune de miel est terminée.
L’effet lune de miel/lendemain de veille
Ce scénario connu, c’est ce que les experts en ressources humaines nomment l’effet lune de miel/lendemain de veille. « Et plus on est haut, plus la chute est brutale », dit Kathleen Bentein, professeure au Département d’organisation et ressources humaines de l’UQÀM, qui étudie les facteurs de rétention des nouveaux employés.
L’effet lune de miel/lendemain de veille est souvent l’étape qui précède le départ prématuré du nouvel employé (moins de six mois après l’embauche).
Ces départs prématurés sont critiques pour une entreprise. Un employé qui démissionne moins de six mois après son embauche coûte cher. Selon certaines études, on parle d’environ 4000 $ dans le domaine bancaire, par employé démissionnaire. D’autant plus que « lorsqu’une équipe doit accueillir un nouveau tous les trois mois, et qu’en plus elle le voit partir… son niveau d’investissement en ce qui concerne l’accueil de la prochaine recrue risque d’être limité », dit Kathleen Bentein.
Existe-t-il un remède miracle contre l’effet lune de miel/lendemain de veille?
Un contrat psychologique
« De façon spontanée, tout au long du processus d’embauche (de l’offre d’emploi à la formation), il se crée un « contrat » entre l’employé et l’organisation, explique Mme Bentein. Qu’est-ce que l’employé doit fournir comme travail, et qu’est-ce que l’organisation lui offrira en retour? À un moment donné, si l’employé a la conviction que l’employeur n’a pas rempli sa partie du contrat psychologique, cela peut être vécu comme une forme de trahison. Alors, soit la personne démissionne, soit sa performance chute. »
L’heure juste
En situation de pénurie de main-d’oeuvre, il n’est pas rare qu’une organisation joue (un peu trop) la carte de l’attraction. Elle peut tomber très bas dans l’estime du candidat si les attentes qu’elle a créées ne sont pas comblées.
En revanche, des recherches démontrent que la rétention des recrues est beaucoup plus grande lorsque l’organisation donne l’heure juste dès le départ… quitte à refroidir certains candidats intéressants.
Régler les incertitudes sociales
Le processus de socialisation est en outre un élément important à considérer après l’embauche d’un nouvel employé. « Très souvent, si l’organisation met beaucoup d’efforts pour intégrer une recrue dans son équipe, ces efforts déclinent progressivement et c’est là, avant six mois, que l’euphorie s’en va », dit Mme Bentein.
Un processus de socialisation plus soutenu permet de mieux répondre à ce que les experts nomment les incertitudes sociales.
« Quand un nouvel employé se retrouve dans une équipe qui, par exemple, souffre d’un problème de sous-effectif, il est alors difficile de bien accueillir le nouveau, de lui donner le sentiment qu’il fait partie du groupe, dit Kathleen Bentein. C’est subtil, mais c’est ce qui se passe dans l’environnement immédiat de la personne qui peut la pousser à démissionner. Ce qui a trait aux relations entre le nouvel employé et ses collègues doit être résolu avant les incertitudes techniques (liées à la tâche, aux logiciels utilisés, etc.). »